Der Mann ist ohnehin schon lebhaft, aber in "seiner" Fabrik blüht Johann Soder erst richtig auf. Er eilt durch die Gänge, redet, grüßt Mitarbeiter, er bleibt immer wieder vor einer der vielen Anlagen stehen, um mit ausladenden Handbewegungen die Maschinen zu erläutern.
Johann Soder: "Unser Ziel ist es, unseren Arbeitsplatz zu sichern." Am Ende des Jahres wird meist ein erfolgsabhängiger Bonus ausgezahlt.
(Foto: Foto: oh)Soder ist der für Technik zuständige Geschäftsführer des Familienunternehmens SEW Eurodrive. Die Gruppe ist auf Antriebstechnik spezialisiert. An zwölf Fertigungs- und 63 Montagestandorten beschäftigt der Konzern weltweit etwa 12.000 Menschen.
Das erste Werk im Ausland entstand Anfang der sechziger Jahre im elsässischen Haguenau, dann ging es Schlag auf Schlag. "Lasst uns zu unseren Kunden in die Welt gehen!", zitiert Soder eine der vielen Devisen der Firma. Er hat sie alle verinnerlicht.
Kleine Einheiten arbeiten schneller und flexibler
In Bruchsal, dem Hauptsitz, wird gerade für mehr als 100 Millionen Euro ein Fertigungswerk für große Getriebe gebaut, wie sie zum Beispiel in Kränen stecken. In China entsteht bereits das dritte Werk. Soder sorgt dafür, dass alle Werke weltweit nach den gleichen Produktionsabläufen arbeiten.
Die Fertigung einzelner Komponenten wie Zahnräder, Ritzel oder Gehäuse erfolgt ohne Bestellung; montiert wird hingegen nur, was der Kunde in Auftrag gegeben hat."Der Konkurrenzkampf ist knallhart", sagt Soder angriffslustig. "In wachsenden Märkten mit weitgehend austauschbaren Produkten sind kurze Lieferzeiten ein entscheidender Wettbewerbsvorteil." Außerdem verlangen viele Kunden auf sie zugeschnittene Lösungen.
Auf große Stückzahlen ausgelegte Maschinen helfen da nicht. Deshalb hat Soder damit begonnen, in den alten Werken die Produktion in kleinere, schnellere Einheiten zu zerlegen. Das bedeutet nicht das Ende der Automatisierung - sie wird nur flexibler ausgelegt. In Graben, zwölf Kilometer von Bruchsal, hat die Revolution gerade begonnen. In den beiden Werken dort wird sowohl produziert als auch montiert. Sie werden derzeit auf schlankere und schnellere Produktion umgestellt. Soder zeigt voller Begeisterung vor Ort, wie das läuft.
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Die kleinen Fabriken des Herrn Soder
"Grün ist Vergangenheit", sagt er. In mattgrüner Farbe lackiert sind die alten Anlagen. "Die Zukunft ist hellgrau. Das wirkt doch viel freundlicher." Er hält vor einer grünen Anlage inne. Auf dem langen Fließband liegen gusseiserne Getriebegehäuse. "Die Anlage kann nur einen Gehäusetyp bearbeiten", sagt Soder: "Für ein anderes Gehäuse braucht es eine andere Maschine. Das ist viel zu unflexibel." Solche Produktionsverfahren stammen aus den neunziger Jahren, erläutert er.
Ein Höchstmaß an Automatisierung, gestützt durch einen zentralen Rechner, war damals das Credo jedes Maschinenbauers. Riesige, komplexe Anlagen entstanden, die oft nur wenige Arbeitsschritte beherrschten und große Stückzahlen lieferten. "Aber mit jedem Grad an Automatisierung wurde die Produktion auch unflexibler und teurer", sagt Technikchef Soder.
SEW setzt auf eigene Produktentwicklungen
Nach und nach ersetzt er in allen alten SEW-Werken die langen Produktionsstraßen durch kleinere, flexiblere, schnellere Einheiten. Er stellt auf ein ganzheitliches Produktionssystem um, das heißt: Alles wird aufeinander abgestimmt. "Kreative Zerstörung", nennt er das. Diese Formulierung gebraucht Soder oft, es ist die freundliche Umschreibung für den radikalen Umbau der Produktion. Eine einzelne Anlage bezeichnet er als Zelle, mehrere zusammen bilden eine "small factory unit", das klingt moderner als "kleine Fabrikeinheit".
Das Werk am Firmensitz in Bruchsal läuft schon nach dem neuen Modell. In Graben hat Soder 2007 mit der Umstellung begonnen, im nächsten Jahr will er sie abschließen. Bis dahin existieren alte und neue Produktionswelt bei SEW nebeneinander. "Physisch lässt sich die Produktion ganz schnell umstellen. Der Mentalitätswandel der Mitarbeiter dauert länger", sagt der Manager.
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Die kleinen Fabriken des Herrn Soder
Produktivität ist das Maß aller Dinge
Er strebt weiter in die Getriebemontage und bleibt vor einem langen Fließband stehen, auf dem Komponenten zu Getrieben montiert werden. Jeder Arbeiter ist auf ein paar Handgriffe beschränkt, dann schiebt er den halbfertigen Block weiter. "Raten Sie mal, wie lange es dauert, bis am Ende der Linie ein fertiges Teil herauskommt", fragt Soder. "Es dauert mehrere Stunden."
Er wendet sich einem anderen, neuen Arbeitsplatz zu, wo ein Arbeiter das gleiche Getriebe in wenigen Minuten montiert. "Da ist alles angeordnet wie in einem Supermarkt", meint der Manager: Die Komponenten liegen in Reichweite in Regalen, das Werkzeug hängt griffbereit in Augenhöhe. "Meine Mitarbeiter sollen um das Produkt tanzen und nicht monoton auf der Stelle stehen und immer nur dieselben Handgriffe erledigen", sagt Soder. "Die Produktivität ist noch lange nicht ausgeschöpft. Ich staune selber, wie viel noch drin ist."
Das Vorschlagswesen in der Firma ist stark ausgeprägt: "Wir nutzen die Intelligenz des Schwarms", formuliert es Soder. Wie ein Arbeitsplatz aussieht, wie Regale und Werkzeuge angeordnet sind, das bestimmen ihm zufolge die Mitarbeiter selbst, und sie bauen sich die nötigen Gestelle. Prämien für Verbesserungsvorschläge gibt es nicht: "Unser Ziel ist es, unseren Arbeitsplatz zu sichern." Vielleicht ist am Ende des Jahres ein erfolgsabhängiger Bonus für jeden drin. "30 bis 40 Prozent eines Monatsgehaltes gab es in den vergangenen Jahren immer", berichtet Soder.
Der Bonus ist nicht schriftlich festgelegt: Darüber entscheiden die Brüder Blickle, die Eigentümer. Das letzte Geschäftsjahr lief gut, per Ende Februar ist der Umsatz um 300 Millionen auf 1,8 Milliarden Euro gestiegen. Abwarten, wie die Brüder diesmal entscheiden.