"Hi, ich bin Philipp", sagt Philipp Freise zur Begrüßung. Der 42 Jahre alte Investor, der jünger aussieht, empfängt im schönsten Büro von Pro Sieben Sat 1 in Unterföhring. Große Fenster vor einer Riesenterrasse und ein quadratischer Raum, dessen fast leere Bücherregale darauf hinweisen, dass hier entweder ein unbelesener Mensch am Werk ist oder jemand, der keine Zeit hat für Dinge, die nicht in Excel-Tabellen stehen. Eigentlich arbeitet hier Vorstandschef Thomas Ebeling. Der ist gerade nicht da, Freise darf das Zimmer nutzen.
Der Deutsche, der mit seiner amerikanischen Frau und den vier Kindern eigentlich in London lebt, ist stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender des Fernsehunternehmens. Er arbeitet im Hauptberuf für die amerikanische Beteiligungsgesellschaft KKR und ist für deren europäische Medien- und Technologiebeteiligungen zuständig. Dazu gehörte auch Pro Sieben Sat 1. KKR hat die einst angeschlagene Sendergruppe wieder fit gemacht und im vergangenen Jahr seine letzten Aktien mit Gewinn verkauft. Freise spricht von neuen Herausforderungen, die nun warten. Der kapitalismuskritische Volksmund würde sagen: Die Heuschrecke sucht neues Futter. Darum soll es in diesem Gespräch gehen. Den Ruf einer Branche, die viele fürchten. Und die Realität.
"Macht uns der Kapitalismus kaputt?", heißt der Themenschwerpunkt der Süddeutschen Zeitung. Menschen, die diese Frage mit Ja beantworten, können sich in der Regel auf ein Feindbild einigen: Investoren. Wobei viele lieber von "Finanzinvestoren" sprechen. Das ist zwar doppelt gemoppelt, schließlich gibt es keine Investoren, die gute Laune oder Küsschen investieren. Aber "Finanzinvestor" klingt extra gruselig. So wie Blutsaugervampir.
Müntefering und die Heuschrecken
Philipp Freise war bei McKinsey, hat am Neuen Markt spekuliert und ist nun beim Investor KKR.
(Foto: Florian Peljak)Folgt man dem Klischee, dann arbeitet Freise für die Mutter aller Heuschrecken. KKR - das steht für Kohlberg Kravis Roberts & Co. - ist die bekannteste Private-Equity-Firma der Welt. Die Gründer, Henry Kravis und sein Cousin George Roberts, haben das Geschäft der fremdfinanzierten Firmenübernahmen vor fast 40 Jahren etabliert und mit ihren milliardenschweren Fonds etliche der spektakulärsten Unternehmenskäufe abgewickelt. "Barbarians at the Gate" heißt der Bestseller über ihren ersten Megadeal: die Übernahmeschlacht um den einstigen Tabak-und Nahrungsmittelkonzern RJR Nabisco 1989. Etwa 25 Milliarden Dollar musste KKR hinlegen, um am Ende als Sieger dazustehen, eine zu der Zeit barbarisch hohe Summe.
In Deutschland hat der damalige SPD-Chef Franz Müntefering 2005 einen Begriff gefunden, der kleben geblieben ist: "Manche Finanzinvestoren verschwenden keinen Gedanken an die Menschen, deren Arbeitsplätze sie vernichten - sie bleiben anonym, haben kein Gesicht, fallen wie Heuschreckenschwärme über Unternehmen her, grasen sie ab und ziehen weiter." In der Öffentlichkeit gilt eigentlich die Übereinkunft, dass es schäbig ist, Menschen als Ungeziefer zu bezeichnen. Aber erstens war gerade Wahlkampf, und zweitens ist, wer mehr Geld hat als der Durchschnitt, der deutschen Mehrheitsgesellschaft schon immer verdächtig gewesen.
Philipp Freise nimmt auf dem Sofa in der Büromitte Platz, während die Mitarbeiterinnen um ihn herumwuseln: "Kaffee oder Tee, Herr Freise? Balkontür auf oder lieber zu?" Der Sohn eines Hoteliers - groß, perfekt gewelltes Haar und randlose Brille - antwortet freundlich und mit tadellosen Manieren. Er hat das, was man in der Wirtschaft eine runde Vita nennt. An der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar studiert er BWL, der Internetunternehmer Oliver Samwer ist im Jahrgang unter ihm. Anschließend arbeitet Freise ein paar Jahre lang für die Beraterfirma McKinsey. Mit 26 Jahren, die New Economy hat gerade Flughöhe erreicht, gründet er mit Partnern Venturepark, einen Risikokapitalgeber für Start-ups. Als der Neue Markt zwei Jahre später zusammenbricht, muss auch Freise dichtmachen. Über alte McKinsey-Kontakte landet er 2001 bei KKR. Einige Kollegen habe er schon durch ein Beraterprojekt gekannt, sagt er, "hochkreative Typen". Und auf Expansionskurs.
Mehr als Kapital einbringen
Fürs Europageschäft brauchen die Amerikaner Mitarbeiter, die den Kontinent kennen. Im Londoner Büro ist Freise anfangs einer von zehn Leuten. Heute arbeiten 180 Experten für das Geschäft in Europa, dem Nahen Osten und Afrika. Weltweit ist die Firma in den vergangenen 15 Jahren von damals 44 auf heute mehr als tausend Mitarbeiter gewachsen. "Ich habe Glück gehabt, früh dabei gewesen zu sein", sagt Freise. Seit 2012 ist er "Member", so nennt die Firma ihre Partner. Über seine Vergütung spricht er nicht. Aber für Private-Equity-Firmen gilt, was auch für Anwaltskanzleien und Beratungsunternehmen gilt: Ab Partner lohnt es sich richtig.
An dem grünen Tee, den Freise bestellt, nippt er beim Gespräch nur zweimal. Er hat viel zu sagen. Das meiste hat mit dem Geschäftsmodell seines Arbeitgebers zu tun - und dem Vorwurf, dass es nur dessen eigenem Wohl dient. "Die Realität hat sich verändert", erklärt er. "Wir sind heute Partner der Unternehmen. Wir investieren dort, wo wir mehr als Kapital einbringen können." Zu Freises aktuellen Projekten zählt beispielsweise Arago aus Frankfurt am Main, eine Softwarefirma für künstliche Intelligenz, in die KKR im Herbst einen zweistelligen Millionenbetrag investiert hat. Oder die ebenfalls 2014 begonnene Partnerschaft mit dem Schweizer Medienkonzern Ringier, bei der die Amerikaner 49 Prozent von dessen Scout24-Gruppe, bekannt für digitale Kleinanzeigen für Autos und Immobilien, und der Vermarktungsfirma Omnimedia erworben haben.
Barbarisches Image
Einvernehmlich eingefädelte Minderheitsbeteiligungen - nicht gerade das, was dem alten, barbarischen Image entspricht, oder? Freise nennt das, was seine Firma zu bieten hat, "unternehmerisches Kapital"; neben Geld vor allem Branchenkenntnisse und Kontakte. Er tippt mit dem Zeigefinger auf den Glastisch: "Wie hier. Pro Sieben Sat 1 war ein Erfolg für alle Beteiligten."
Kommt drauf an. Das einstige Kerngeschäft der Gruppe - Fernsehen - hat unter den anglo-amerikanischen Eigentümern KKR und Permira sicher keinen Qualitätssprung gemacht. Wenn überhaupt, hat sich die Gruppe durch den Verkauf des Nachrichtensenders N24 vom Anspruch verabschiedet, ein ernst zu nehmendes Vollprogramm zu bieten. Einerseits.
Andererseits war Pro Sieben Sat 1 zum Zeitpunkt der Übernahme in keinem guten Zustand, und die Werbekrise setzte den Sendern kurz darauf massiv zu. Vorstandschef Ebeling investierte in neue Online-Geschäfte; eine Strategie, die aufging. 2013, zum Abschied von KKR und Permira, verbuchte das Unternehmen einen Rekordumsatz und -gewinn. Auch der Aktienkurs war da, wo er hinsollte. Allein Ebeling, der seinen Vertrag an diesem Donnerstag bis zum Jahr 2019 verlängert hat, strich eine Sonderzahlung von 23,4 Millionen Euro ein, gezahlt von den Investoren. Viele Kommentatoren fanden die Summe maßlos. Dabei entsprang sie einer typischen Private-Equity-Strategie. Manager von Portfoliofirmen verdienen im Regelfall kein hohes Fixgehalt, doch wenn sie Umsatz- und Erlöszuwächse liefern, gibt es satte Sonderzahlungen. Wie sonst, so die Logik, soll sich das eigene Interesse mit dem der leitenden Angestellten decken: der Steigerung des Firmenwerts.
Private-Equity- oder Beteiligungsfirmen kaufen Anteile an Unternehmen. Dafür investieren sie eigenes und fremdes Kapital. Ziel ist es, eine Firma nach einigen Jahren mit Gewinn weiterzuverkaufen. Damit das klappt, sucht die Branche vor allem Wachstumskandidaten. Nur wenn eine Firma nach der Übernahme expandiert - sei es dank neuer Produkte oder eines Vorstoßes in neue Märkte - winkt den Eigentümern beim Ausstieg ein wirklich attraktiver Profit. Entgegen dem Klischee der Freibeuter in Nadelstreifen geht es der Mehrheit der Firmenkäufer also nicht darum, ihr Eigentum auszuschlachten oder wie verrückt Leute zu feuern. Im Gegenteil. Für einen kaputtgesparten Problemfall wird sich später kaum ein Kaufinteressent finden.
In den USA, wo die Branche in den 1970er-Jahren entstanden ist, heißen die typischen Übernahmen "Leveraged Buyouts", kurz LBOs. Das Wort "lever" (Deutsch: Hebel) weist auf das zugrunde liegende Geschäftsmodell hin, den Hebel-Effekt. Das Geld für einen Deal stammt zum Großteil von der Bank. Allerdings will diese sehen, dass die Beteiligungsgesellschaft, die bei ihr anklopft, selbst einen ausreichenden Teil des Risikos trägt, ganz so wie beim privaten Haus- oder Wohnungskauf. In Europa liegt der Anteil des Eigenkapitals in der Regel zwischen 30 und 40 Prozent.
Zur Illustration ein - stark vereinfachtes - Beispiel: Beteiligungsfirma A kauft Industriekonzern B für 500 Millionen Euro. 150 Millionen (30 Prozent) kommen aus eigener Tasche, der Rest ist geliehenes Kapital. Nach fünf Jahren verkauft A den neu aufgestellten Konzern B weiter, sagen wir für 650 Millionen Euro. Die Gesamtrendite beträgt also 30 Prozent. Aber die Eigenkapitalrendite - der Gewinn von 150 Millionen geteilt durch das selbst eingesetzte Kapital - liegt über die fünf Jahre bei 100 Prozent. Das entspricht einer effektiven jährlichen Rendite ("Internal Rate of Return") von 15 Prozent. Nicht übel. Und durchaus das, was in dieser Branche erwartet wird. Marc Felix Serrao
Vom Wettbewerb überrannt
An dieser Stelle könnte man die Grundsatzdebatte über das Mantra des Wachstums fortführen. Müssen Firmen wirklich ständig größer und besser werden? Solange es keinen konzertierten globalen Systemwechsel gibt, lautet die kurze Antwort: ja. Wer heute nicht in neue Produkte investiert und seine Marktposition mindestens verteidigt, wird vom Wettbewerb überrannt. Das liegt auch daran, dass die Mehrheit der Weltbevölkerung schlicht nicht reich genug ist, um sich mit der Frage aufzuhalten, ob ihr Streben nach Wohlstand sie am Ende womöglich kaputt macht.
Der Druck gilt auch für die Private-Equity-Branche selbst. Firmen, die nur Cash abziehen, finden rasch niemanden mehr, der ihnen etwas ver- oder abkauft. Wenn man aus einem Investment "rausgeht", wie die Branche sagt, muss Musik drin sein. Doch das gelingt selbst Legenden nicht immer.
Auf die Kraftfahrzeugzubehörkette ATU angesprochen, wird Freise beispielsweise wortkarg. 2004 hatte KKR die Firma übernommen, und obwohl sie noch Geld nachschoss, ging es mit ATU bergab; vor allem der Reifenhandel im Netz setzte ihr zu. Viel könne er dazu nicht sagen, meint Freise. "Ich habe das Thema bei uns nicht betreut, tut mir leid." KKR musste wegen ATU angeblich eine halbe Milliarde Euro abschreiben.
Mehr Mitbestimmung durch Beteiligung
Solche Ausfälle kann keine Beteiligungsgesellschaft leichtnehmen. Denn die eigenen Geldgeber - Pensionskassen, Versicherungen, Universitäten oder reiche Privatleute - können zwar damit leben, wenn die jährliche Rendite eines Fonds von den üblichen 15 bis 20 Prozent mal unterboten wird. Aber hohe Verluste schaden dem Ruf.
Private Equity ist ohnehin kein Eldorado mehr. Es gibt mehr Wettbewerb und weniger spektakuläre Deals. Wer im Markt bleiben will, muss kleinere Beteiligungen und Margen akzeptieren. Und er muss, wie Freise sagt, "Partner" sein. Wie vor zehn Jahren, als KKR den Münchner Triebwerkshersteller MTU Aero Engines erfolgreich an die Börse brachte. Der Gewinn der Amerikaner - wie immer nicht offiziell - soll knapp 600 Millionen Euro betragen haben. Zum Schaden der Firma? Im Magazin Mitbestimmung der Hans-Böckler-Stiftung fand der MTU-Betriebsratschef damals erstaunliche Worte über KKR. Die Mitbestimmung sei durch die Beteiligungsfirma erst "richtig ins Rollen gekommen". Angeführt von deren Europa-Chef Johannes Huth hätten Arbeitgeber und Arbeitnehmer dem Management im Aufsichtsrat zum ersten Mal konsequent auf die Finger geschaut. Und das, obwohl sich Huth Heuschreckenwitze habe anhören müssen.
Man muss kein Fan von Beteiligungsfirmen sein. Aber es ist falsch, sie pauschal als Schädlinge abzustempeln, die anderer Leute Arbeit auffressen. Oft ist das Gegenteil wahr. Dann liefern Männer wie Philipp Freise den Dünger, ohne den ein Unternehmen mit Potenzial, aber wenig Geld chancenlos wäre. In dem Fall sind es die Turbokapitalisten, die verhindern, dass der Kapitalismus eine Firma kaputt macht.
