Peter Mosch, 44, hat für seine Mitarbeiter gerade erst eine Jobgarantie bis 2020 ausgehandelt. Alle Probleme sind für den Betriebsratschef der VW-Tochter Audi damit aber noch nicht gelöst: Die Dieselaffäre im Konzern ist noch lange nicht ausgestanden, dazu kommen Sorgen um die Zukunft: Was passiert mit den Beschäftigten, wenn in einigen Jahren keine Autos mit Verbrennungsmotor mehr gebaut werden?
SZ: Herr Mosch, fast anderthalb Jahre Dieselaffäre, und vieles ist noch offen: Wie ist die Stimmung bei Audi?
Peter Mosch: Wir haben gefühlsmäßig ein sehr schweres Jahr hinter uns, das ist so. Sie können sich vorstellen, die Stimmung im Unternehmen war nicht immer die beste: Verunsicherung, Wut, Zukunftsängste. Aber unsere Leute halten zusammen und stehen fest zu unserer Marke, das ist sehr wichtig.
Audi war immer ein selbstbewusstes Unternehmen - was macht so eine Krise mit einem Premium-Autohersteller, dessen Markenbotschaft seit vielen Jahren "Vorsprung durch Technik" heißt?
Sie schüttelt die Mannschaft durch. Da sind Dinge passiert, die sind nicht in Ordnung, und das müssen wir weiter mit aller Konsequenz aufklären. Es geht uns oft auch zu langsam, aber das liegt nicht in unserer Hand, das ist jetzt auch Sache der Anwälte. Trotzdem müssen wir weiter nach vorne schauen.
Und dennoch schaut man, solange die Dinge noch nicht vollständig aufgeklärt und die Schuldigen benannt sind, ja vor allem nach hinten.
Klar, deshalb muss jetzt auch restlos aufgeklärt werden. Nur so endet auch der Generalverdacht gegen die ganze Mannschaft. Gegen diesen spreche ich mich knallhart aus, wehre mich dagegen und stelle mich vor die Belegschaft. Wir müssen es jetzt hinkriegen, dass wir gemeinsam an die nächsten Schritte denken.
Was sind denn die nächsten Schritte? Bei Ihrer Konzernmutter Volkswagen müssen 30 000 Jobs abgebaut werden. Bei Audi bleibt alles beim Alten?
Da darf man jetzt nicht Äpfel mit Birnen vergleichen. Von Stellenabbau ist bei uns keine Rede, wir wollen mit unserer gesamten Mannschaft in die Zukunft gehen. Deshalb haben wir auch jetzt eine Beschäftigungsgarantie bis 2020 ausgehandelt und fordern zudem eine, die weit darüber hinausreicht.
Und was passiert nach 2020?
Wir müssen zusammen mit dem Unternehmen analysieren, welche Beschäftigungsfelder beim Wandel hin zum Elektroauto wegfallen, welche hinzukommen. Und wie wir die Beschäftigten dafür qualifizieren.
Sie haben weltweit 80 000 Mitarbeiter. Haben Sie schon mal ausgerechnet, wie viele Menschen nicht mehr gebraucht werden, wenn der Verbrennungsmotor ausgemustert wird? In der Motorenfertigung bleibt doch nur noch ein Bruchteil der Beschäftigten übrig.
Richtig. Getriebe fällt weg, Auspuff fällt weg, Kolben fallen weg. Dafür gibt es aber den Elektromotor, Batteriefertigung und neue Geschäftsfelder. Darauf müssen wir uns jetzt vorbereiten. Andererseits: Wir reden in zehn Jahren wahrscheinlich von einem Elektroautoanteil von 15 bis 25 Prozent. Somit fahren wir viele Jahre durch parallele Welten, in denen Beschäftigung sogar kurzfristig steigen kann. Diese Zeit müssen wir nutzen und die Menschen mit in diese Zukunft nehmen.
Alle?
Ja, alle. Um- und Weiterqualifizierungen werden in den nächsten Jahren ein Dauerzustand sein. Weiterbildung ist der Schlüssel.
Audi könnte ja in Zukunft seine Batteriezellen für die großen Elektroautobatterien selber bauen. Ihre Betriebsratskollegen aus anderen Unternehmen wollen das, viele Manager zögern noch.
Wir müssen die Batteriezellproduktion nach Deutschland holen, wir brauchen das unbedingt. Ich könnte mir vorstellen, dass wir das gemeinsam machen, als Konsortium, so wie im Fall von Nokia Here.
Dem digitalen Kartendienst, den Audi, BMW und Daimler im vergangenen Jahr gemeinsam für fast drei Milliarden Euro gekauft haben ...
Warum kann man nicht auf diese Weise auch gemeinsam die wichtigen Batteriezellen bauen? Danach kann ja jeder Hersteller eigenständig seine eigenen Batterien daraus fertigen und so Arbeitsplätze halten.
Warum soll man sich als Autobauer auch noch um die Batteriezellen kümmern?
Ich befürchte, dass die LGs und Samsungs dieser Welt, die uns heute noch die Zellen verkaufen, irgendwann nur noch die kompletten Batterien liefern und damit das große Geld machen wollen. Eine solche Abhängigkeit können wir nicht wollen. Trotzdem bin ich mir nicht sicher, ob manche Top-Manager das so im Blick haben. Dabei ist es eigentlich schon fünf nach zwölf.
Was bedeutet das für einen Betriebsrat wie Sie, wenn sich gerade das gesamte Geschäft verändert?
Wir müssen die Zukunft noch mehr mitgestalten und noch mehr auf die Leute zugehen - ich verbringe viel Zeit damit. Wir veranstalten Zukunfts-Workshops und Diskussionsrunden. In diesen Zeiten braucht es den direkten Kontakt, mehr denn je.
Während Sie mit Ihren Kollegen diskutieren, schielen die Autobosse in Richtung amerikanische Westküste und lassen sich von den neuen digitalen Geschäftsmodellen des Silicon Valley inspirieren. Gehen Sie auch auf Sinnsuche in San Francisco?
Wir sollten aufhören, ausschließlich über den großen Teich zu schauen, sonst fallen wir eines Tages noch blindlings rein.
Ihr Chef Rupert Stadler schaut aber auch sehr gerne über den großen Teich ...
Vielleicht sollten wir einfach mal ein bisschen selbstbewusster sein. Verdammt noch mal, wir haben sehr gute, innovative Unternehmen made in Germany mit stabilen Strukturen und großen Werten. Natürlich kann ich mich mal hier und da inspirieren lassen, aber dafür muss ich doch nicht immer alles nachbeten, was uns andere in Kalifornien vorpredigen.