Bei einem Zusammenschluss von zwei Unternehmen geht es nicht allein um Zahlen, nicht nur um Synergien, Bewertungen, Marktanteile, Arbeitsplätze. Es geht auch um scheinbar Zweitrangiges, um Kultur - und um Politik. Peugeot-Citroën-Chef Carlos Tavares kam auch deshalb an diesem Mittwoch nach Berlin, als Botschafter sozusagen, um der Bundesregierung zu erläutern, was er mit der deutschen Traditionsmarke Opel plant. Denn sein Konzern will eine deutsche Firma kaufen, der Manager, der in Frankreich arbeitet und aus Portugal stammt, weiß, worum es dann geht. Er ist daran gewöhnt, dass sich die französischen Politiker in Belange der großen Unternehmen einmischen.
Tavares hat sich mit dem Plan, den deutschen Autobauer Opel zu kaufen, eine Bürde aufgeladen. Fusionen bringen meistens nicht, was sie versprechen; besonders schwierig sind grenzüberschreitende Zusammenschlüsse. Aber Opel ist noch schwieriger zu stemmen. Das liegt vor allem am Stolz der "Opelaner", wie sich die Opel-Beschäftigten selbst nennen.
Die Rüsselsheimer, die schon 1929 an den US-Konzern General Motors (GM) verkauft wurden, haben sich dem amerikanischen Eigentümer fast 90 Jahre lang widersetzt. Nicht einmal die hohen Verluste der vergangenen Jahre haben den zähen Widerstand gegen die Zentrale in Detroit verringern können. Bis die Amerikaner keine Lust mehr hatten und Anfang dieses Jahres den Verkauf an die Franzosen ankündigten.
Die Deutschen haben gerade im Automobilbau ein gewisses Gefühl der Übermacht
Die Integration von Opel wird ein hartes Stück Arbeit für PSA, obwohl die deutsche Marke mit einer Million Autos im Jahr viel kleiner ist als der PSA-Konzern, der es auf etwa 3,5 Millionen Autos bringt. "Hier prallen zwei Kulturen aufeinander", sagt der frühere VW-Vorstand Daniel Goeudevert, der als Franzose die deutsche wie die französische Wirtschaftskultur kennt. Die Deutschen, so glaubt Goeudevert, hätten gerade in der Autoindustrie, "immer ein gewisses Gefühl der Übermacht in den Genen". Sie sagten: "Wir sind die Besten, weil wir die besten Autos bauen", beschreibt der Franzose die Mentalität deutscher Automanager. Und die französischen Chefs, die meist von bekannten Eliteschulen kommen? "Sie sagen, wir sind besser, weil wir die bessere Ausbildung haben."
So kommen Manager kaum zusammen. Sie müssen aber zusammenfinden, wenn sie den Milliardenzusammenschluss schaffen wollen. Das verlangt viel Feingefühl. Die Franzosen, so beschreibt Goeudevert typische Konferenzen mit seinen Landsleuten, wollten bei den Treffen gerne wortreich brillieren und besonders klug erscheinen. "Die Deutschen wollen zum nächsten Tagesordnungspunkt." Die unterschiedliche Herkunft der Manager führe "sehr schnell zu Spannungen zwischen Deutschen und Franzosen".
Deutsch-französische Zusammenarbeit ist in großen Unternehmen traditionell kompliziert. Das inzwischen erfolgreiche Flugzeugkonsortium Airbus brauchte Jahrzehnte, bis sich die beiden starken Partner Deutschland und Frankreich in dem Projekt aneinander gewöhnt hatten. Zu oft haben Franzosen und Deutsche darüber gestritten, in welchem Land die wichtigen Teile des Flugzeuges gebaut werden.
Der Frankfurter Hoechst-Konzern, der über 100 Jahre lang zum Kern der deutschen Chemieindustrie zählte, hat zum Leidwesen vieler Mitarbeiter seine Identität verloren, seit er 1999 mit dem französischen Konzern Aventis zusammengeführt wurde, der selbst später in dem Pharmakonzern Sanofi aufging. Der baden-württembergische Energiekonzern EnBW gehörte etwa zehn Jahre zu 45 Prozent dem französischen Stromversorgers EdF und wurde zum Zankapfel zwischen Deutschen und Franzosen. Nach vielen Streits kaufte nur zehn Jahre nach dem Einstieg von EdF das Land Baden-Württemberg seine früheren EnBW- Anteile zurück.
Aber nicht nur Deutsche haben ihre liebe Not mit dem französischen Partner. Das geht auch den Niederländern so. Bei den Fluggesellschaften Air France und KLM, die seit 2004 zusammengehören, ist das gegenseitige Misstrauen noch immer groß. Die Niederländer glauben, ihre KLM müsse stärker unter den notwendigen Sparvorschlägen leiden als Air France. Sobald es ums Geld geht, wird es heftig. Wer profitiert mehr, wer muss weniger leiden.
Firmenchefs lassen sich gern täuschen, gerade wenn sie aus derselben Branche kommen. Leicht haben die den Eindruck, dieselbe Sprache wie die neuen Partner zu sprechen. Doch oft sind die kulturellen Unterschiede diesseits und jenseits der Grenze groß, sagt Erin Meyer. Die Amerikanerin lebt seit Jahren in Frankreich und lehrt an der Wirtschaftshochschule Insead in Fontainebleau, nahe Paris. Die Expertin für Unternehmenskulturen war nicht überrascht, dass die Ehe von GM und Opel gescheitert ist. Die Unterschiede im Verhalten waren zu groß. "Die Deutschen", so beschreibt Meyer, sind sehr direkt mit Kritik. "Brutal ehrlich", sagt sie. Deshalb gelten sie bei ausländischen Gesprächspartnern schnell als respektlos. Und die Deutschen wussten nicht, wie sie den Amerikanern vertrauen sollten, wenn die ihnen nicht offen sagten, was sie dachten.
Deutsche und Franzosen kennen ähnliche Fallen. Deutsche Manager sind fokussiert auf Struktur und Planung, sagt Meyer. Sie brächten stets eine Tagesordnung mit in Konferenzen. "Die Franzosen lassen die Gespräche lieber offen." Hierarisch, so Meyer, seien aber beide Seiten. Mit einem Unterschied: In Frankreich entscheide der Chef meist allein und oft schnell. De Deutschen suchten stets vor der Entscheidung das Einvernehmen aller Beteiligten, auch das der Arbeitnehmer. "Deshalb halten die Deutschen das französische Verhalten für diktatorisch." Meyer empfiehlt den Managern von Opel und PSA, einander gut zuzuhören: "Sonst geht es schief."
Ähnlich sieht es Klaus Franz, der Ex-Betriebsratsvorsitzende von Opel. Franz glaubt, dass mit den Rüsselsheimern nur zurechtkommen wird, wer den Stolz der Opel-Beschäftigten versteht und mit der deutschen Mitbestimmung vertraut ist. Die französischen Käufer dürften nicht vergessen, dass die Opelaner vom langjährigen Eigentümer GM oft enttäuscht worden seien. "Die Opel-Belegschaft hat mit GM viele negative Erfahrungen gemacht." Die Amerikaner hätten Versprechungen nicht gehalten und Misstrauen ausgelöst.
Der Zusammenschluss ist für beide Partner die letzte Chance
Was ist für ihn der Schlüssel zum Erfolg? Franz glaubt, dass es sinnvoll wäre, die Marke Opel selbständig zu halten, um dem Stolz der Belegschaft gerecht zu werden. "Jeder braucht im Haus PSA ein eigenes Zimmer", so Franz. "Wenn Opel unabhängig geführt wird, gibt es eine gute Erfolgschance." Und noch ein Ratschlag von dem Gewerkschafter: Wer Kosten sparen wolle, müsse das gemeinsam mit dem Betriebsrat angehen. "Ich habe noch kein Unternehmen erlebt, das gegen die Belegschaft unstrukturiert werden konnte", sagt Franz.
Die Fähigkeit, andere Mentalitäten zu verstehen, hält der Ex-Manager Goeudevert für den entscheidenden Vorteil des PSA-Chefs Taveres. Peugeot habe inzwischen einen international geprägten Vorstand. "Das ist ein Plus für die Zusammenarbeit mit Opel. Der Zusammenschluss sei für beide die letzte Chance: "Ohne PSA ist Opel tot." PSA aber könne zusammen mit Opel in eine Größenordnung wachsen, die das Spiel mit den ganz Großen der Branche in der Welt erlaube.
PSA-Chef Tavares kann persönlich wichtige internationale Erfahrung nutzen. Er ist in Lissabon aufgewachsen, studierte an der École Centrale Paris, einer der renommiertesten Ingenieurhochschulen in Frankreich. Und er hat internationale Erfahrung als Manager. Viele Jahre verbrachte er bei Renault, dem größten französischen Autokonzern, der neben VW, Toyota und GM zu den größten vier der Welt gehört. Zudem hat Renault es geschafft, mit Renault, Nissan und Dacia Kulturen aus Frankreich, Japan und Rumänien zusammenzubringen.
Tavares hat in Paris gelernt, die französische Regierung in seine Pläne einzubinden. Er weiß offenbar, dass auch deutsche Politiker mitreden wollen, wenn es um Opel geht. Es geht eben auch um Politik.