Ein einfacher Generationenwechsel sieht anders aus. Mehrere Jahrzehnte dauerte der Stabwechsel der WIV Wein International AG in Burg Layen bei Bingen. Begonnen hatte er schon in den 1970er-Jahren. "Damals zog sich die ältere Generation, bestehend aus meinem Vater Kuno Pieroth und seinem Bruder Elmar, aus der operativen Geschäftsführung zurück", erzählt Johannes Pieroth, Vorsitzender des Pieroth Familienrats. Er und sein Vetter Andreas rückten erst 2004 in den Vorstand nach. Zwischendurch hatte es externe Manager gegeben. Zudem erweiterte sich der Gesellschafterkreis von drei auf 13 Mitglieder, die in ganz Deutschland verstreut sind, was die Kommunikation erschwerte. Das Familienunternehmen brauchte dringend neue Regeln zur Organisation. So kam es, dass die Familie Pieroth mit Hilfe von Beratern eine Familienverfassung erarbeitete.
Knapp drei Millionen Familienbetriebe gibt es in Deutschland. Das sind mehr als 90 Prozent aller eingetragenen Unternehmen. Eine Familienverfassung hat davon allerdings gerade mal ein gutes Drittel. Dabei sind Unternehmen mit einer solchen Verfassung oft erfolgreicher, so jedenfalls das Ergebnis einer Studie des Wirtschaftsprüfungsunternehmens KPMG. Bei der Hälfte aller Unternehmerfamilien mit einer Familiencharta und mindestens drei Gesellschaftern lag die jährliche Rendite laut der Studie bei über fünf Prozent. Gründe dafür seien vor allem eine klare Aufgabenverteilung und gemeinsame Werte.
Für den Weinvertrieb der Familie Pieroth mit 3300 Mitarbeitern und einem Umsatz von 470 Millionen Euro war die Familienverfassung wichtig, um sich selbst zu organisieren, sagt Johannes Pieroth. Das Unternehmen baut auf seinem Gut in der Weinbauregion Nahe in Rheinland-Pfalz seine Reben an und vertreibt den Wein dann direkt weiter an die Kunden. In 16 Ländern ist der WIV weltweit vertreten.
"Eine Familienverfassung kann viele Konflikte abkürzen oder sogar vermeiden."
Je größer ein Unternehmen sei, desto wichtiger seien klare Regeln, um Konflikte zu vermeiden, sagt Nadine Kammerlander, Inhaberin des Lehrstuhls für Familienunternehmen an der WHU - Otto Beisheim School of Management. "Unternehmer befürchten aber häufig, dass das Erstellen einer solchen Verfassung zeitaufwendig und teuer ist." Die Familienverfassung der WIV aufzusetzen, dauerte knapp zwei Jahre, erinnert sich Pieroth. Zwar sei das anstrengend gewesen, doch es habe sich gelohnt. "Allein die Verfassung zu erarbeiten, war hilfreich, um die Positionen der anderen Familienmitglieder besser zu verstehen und den Zusammenhalt zu stärken." Eine Familienverfassung spare auch Zeit, sagt Kammerlander. In der Zeit, die sonst durch Konflikte verloren ginge, könnten sich die Unternehmen auf das Geschäft konzentrieren. Rechtsstreits wie in den Familien Oetker oder Tönnies zeigten, dass Auseinandersetzungen bei Familienbetrieben ans Eingemachte gehen können. "Natürlich ist eine Familienverfassung kein Allheilmittel, aber sie kann viele Konflikte abkürzen oder sogar vermeiden", betont Kammerlander. Eine Familiencharta müsse ja nicht gleich ein Manifest sein. Einige Dinge sollten darin aber geklärt werden.
Zunächst sollte die Verfassung definieren, wer zur Familie gehört. Das sei wichtig für die Frage, wer im Unternehmen Aufgaben übernehmen dürfe, erklärt Kammerlander. Sie nennt ein Beispiel: "Wenn der Schwiegersohn in den Familienbetrieb eintreten möchte, sollte vorher klar sein, ob die Familie das für richtig hält." Besonders Regeln für außergewöhnliche Situationen wie eine Veränderung der Eigentümerverhältnisse durch einen Börsengang oder einen Todesfall müssten im Vorhinein geklärt werden. Die Familienmitglieder sollten außerdem Werte festlegen, die ihnen wichtig sind. "Der Betrieb sollte sich Ziele setzen, auf die alle hinarbeiten können, zum Beispiel die Gewinnmaximierung oder den Erhalt des Unternehmens - solche Werte verbinden", sagt Kammerlander. Ebenso sollten Tabus geklärt werden, also Maßnahmen, die die Familie grundsätzlich ablehnt.
In einem zweiten Schritt müsse festgelegt werden, wer im Unternehmen welche Zuständigkeiten und Pflichten habe. "Dazu gehört unter anderem die Frage, wer im Unternehmen mit wem kommunizieren darf und worüber", sagt Kammerlander. Dadurch könnten Missverständnisse und doppelte Absprachen vermieden werden. In der WIV ist der Aufsichtsrat und der Gesellschafterkreis für Entscheidungen zuständig. Der Aufsichtsrat ist überwiegend mit Fachleuten besetzt, die nicht der Familie angehören. Wichtige Entscheidungen können so extern kontrolliert und getroffen werden. So vermeidet der Konzern, dass gegensätzliche familiäre Interessen das Unternehmen blockieren.
Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Verfassung ist die Frage, ob alle Mitglieder dasselbe Stimmrecht bei Entscheidungen haben. "Wenn einzelne Familienmitglieder unterschiedlich stark im Unternehmen mitwirken, macht es manchmal Sinn, wenn ihre Stimmanteile unterschiedlich groß sind", sagt Kammerlander. Dafür spiele häufig eine Rolle, ob sich die Familie als Großfamilie organisiere oder in verschiedene Stämme unterteilt sei. "Bei Stammesfamilien gelten nicht selten unterschiedliche Stimmrechte für die einzelnen Stämme", sagt Kammerlander. Eine Organisation als Großfamilie sorge dagegen häufig für einen stärkeren Zusammenhalt.
Auch junge Familienmitglieder zu integrieren, sei wichtig. Niemand solle sich ausgeschlossen fühlen. Im Weinvertrieb der Familie Pieroth wird die jüngste Generation, bestehend aus zehn 18- bis 35-Jährigen, in Entscheidungen eingebunden. Im Familienrat sitzt immer auch ein jüngeres Familienmitglied. "Unsere jüngere Generation bestimmt einen aus ihrem Kreis, der in diesem Rat sitzen soll", erklärt Pieroth. Diese Position könne alle zweieinhalb Jahre neu besetzt werden. So habe jeder die Möglichkeit, im Unternehmen mitzubestimmen.