Fast schon hatte Wolfgang Wöhr den Glauben an die höhere Weisheit der Beraterzunft verloren. "Sie kommen, hinterlassen ein Strategiepapier und gehen wieder. Das hat uns nicht geholfen." Aber dann fand der Familienunternehmer mit 180 Mitarbeitern aus dem schwäbischen Friolzheim doch noch Hilfe.

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Eberhard Weiblen, der Chef von Porsche Consulting, verschrieb dem Hersteller platzsparender Parksysteme für Autos eine Art Schnellkurs in der aus Japan stammenden Managementphilosophie Kaizen. Die Experten nahmen die Arbeitsabläufe in Schweißerei und Fertigung, wo bisher über 300000 Stellplätze gebaut werden, unter die Lupe und optimierten sie nach der Devise: Sortier aus! Stelle hin! Säubere! Standardisiere! Übe Selbstdisziplin! So wurde die Durchlaufzeit um mehr als 30 Tage gesenkt. Heute brauchen die Mitarbeiter nur ein Drittel der Zeit, um das gleiche Produkt herzustellen. Das drängende Problem der Termintreue bei wachsender Nachfrage war damit auch gelöst. Mit solch durchschlagendem Erfolg, dass die Vertriebsleute anfangs dachten, die Auftragslage habe sich rapide verschlechtert. "Sie kamen - und sofort ist etwas passiert", lobt Wöhr die Porsche-Berater, "das war völlig anders als sonst."

Ein Heer von Einzelkämpfern

In Deutschland sind nach Angaben des Bundesverbandes deutscher Unternehmensberater (BDU) knapp 86.000 Berater unterwegs: ein Heer von Einzelkämpfern, Unternehmer, die wie die Karlsruher Vollack Consult auf Basis der eigenen Erfahrungen anderen raten, Mittelständler wie Wieselhuber und Simon Kucher, Consulting-Konzerne wie Roland Berger und McKinsey. 2008 setzte die Branche gut 18 Milliarden Euro um, knapp elf Prozent mehr als 2007. Für dieses Jahr rechnet der BDU mit plus drei Prozent.

Ob groß oder klein, alle Berater buhlen um den gehobenen Mittelstand. Der ist bei der Wahl seiner Berater, wie das Beispiel Wöhr zeigt, wählerisch. "Externer Rat lohnt sich erst aber einer Größenordnung von 50 Mitarbeitern und mehr", heißt es beim BDU in Bonn. Das hartnäckige Klischee vom beratungsresistenten Eigentümerunternehmer zerbröselt allmählich. "Der Mittelstand ist offener geworden. Früher war ihm ein Berater im Haus geradezu peinlich, weil das als eine Art Eingeständnis des Versagens galt", sagt der Nürnberger Berater Arnold Weissman. "Die Trennung in Großunternehmen, die sich externen Rat sichern und Mittelständler, die vor sich hinwursteln, gibt es nicht mehr." Nur bei ganz kleinen Firmen kann Weissman kein Umdenken ausmachen. Da behält der Patriarch das Heft noch fest in der Hand.

"Wenn wir gerufen werden, krempeln wir die Ärmel hoch, ziehen die Arbeitskittel an und setzen die Verschwendungsbrille auf", sagt Porsche-Berater Eberhard Weiblen. Das wissen die 300 Unternehmenskunden - nicht nur, aber vor allem Mittelständler - zu schätzen, die auch gerne der Porsche ihrer Branche werden wollen. Immerhin ist Porsche Consulting, 1994 gegründet, sozusagen ein Abfallprodukt aus den schlimmsten Krisenjahren des Zuffenhauser Sportwagenbauers, als unter Wendelin Wiedeking die Produktion mit japanischen Kaizen-Experten verschlankt wurde.

So half Weiblens Truppe von mehr als 200 Beratern nicht nur Wöhr, sondern auch vielen anderen Familienunternehmen wie dem Anlagenbauer Trumpf, dem Schokoladehersteller Ritter Sport, dem Kekshersteller Bahlsen, dem Dübelspezialisten Fischer oder auch dem Klinikbettenhersteller Völker auf die prozessoptimierten Sprünge. "Überproduktion, Wartezeiten, Nacharbeit - das sind die weitverbreiteten Übel, sowohl in den Fertigungshallen als auch in den Büros der Verwaltung", lautet Weiblens langjährige Erfahrung. Womit er seinen Kunden allerdings nicht dienen kann, das ist Beratung etwa in Finanzierungsfragen.

Ein Vertrauensgeschäft

Um solche Fälle kümmert sich zum Beispiel Sascha Haghani, seit mehreren Jahren Mittelstandsexperte bei der Münchner Unternehmensberatung Roland Berger. Zwei Drittel seiner Kunden sind Familienunternehmen ab 100 Millionen Euro Umsatz, zuweilen aber auch darunter. Finanzierungs- und Finanzstruktur sind in Zeiten, da die Unternehmen nicht mehr von Finanzinvestoren umgarnt werden und sich große ausländische Banken vom deutschen Markt zurückgezogen haben, ein Dauerbrenner. Aber auch Fragen wie Produktionsverlagerung nach China hilft Haghani zu lösen. "Beratung ist immer ein Vertrauensgeschäft", erklärt er. Und aus diesem Umstand leitet er auch seine jüngsten Erfahrungen ab: "Bis vor zwei Jahren sind wir auf die Mittelständler mit unseren Vorschlägen zugegangen. Heute kommen sie auf mich zu, nicht zuletzt weil der Beratungsbedarf angesichts der volatilen Märkte zugenommen hat."

So wie Wolfgang Luckhardt, erster Fremdgeschäftsführer bei Beyerdynamic in Heilbronn. Der 1924 gegründete Hersteller von Kopfhörern, Mikrophonen und Konferenztechnik mit 36 Millionen Euro Jahresumsatz und 315 Beschäftigten befindet sich nach wie vor fest in den Händen der Familie Beyer. Luckhardt rückte 2003 an die Spitze des Unternehmens, als Außenstehender zunächst selbst ausgestattet mit einer Art Beraterbrille. "Mit frischem Blick althergebrachte Gewohnheiten in Frage stellen, Schwachstellen ausfindig machen." Das war Luckhardts Ansatz bei seinen Fragen: Wie steht das Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern da, was zeichnet uns aus, wo liegt unsere Zukunft? Also bereinigte er behutsam die breite Produktpalette, erhöhte die Produktivität durch Umorganisation der Prozesse, verschlankte die Hierarchien und führte eine neue Transparenz bei den Geschäftszahlen ein. Aber nicht allein. Geholfen hat ihm ein "guter Bekannter von früher", selbständiger Unternehmer - und Luckhardts Sparringspartner.

Heute beschäftigen sich Managementzirkel, Strategieworkshops und andere interne Teams regelmäßig mit Fragen, wie Beyerdynamic nahe am Kunden, wettbewerbsfähig und damit am Ball bleiben kann. Luckhardts Berater-Bekannter schaut nach wie vor mit nach dem Rechten, aber maximal zehn Tage im Jahr. "Eine Unternehmensanalyse brauchen wir heute nicht mehr, aber den Moderator mit externem Blick schon."