Es war vor etwa zwei Jahren, als Andreas Rauth nach dem Kauf eines BMW X5 überlegte, wie er sein Gepäck im Kofferraum sichern könnte. Im BMW-Zubehörshop wurde er fündig: Dort gab es ein Netz, mit dem sich das Gepäck einfach an den dafür im BMW verbauten Ösen festzurren ließ. "Ich habe es mir gekauft. Besonders teuer war es nicht, zwölf oder 15 Euro hat es gekostet", erzählt er.
Der 40-jährige Fertigungsmeister arbeitet selbst bei BMW, ist dort mit seinem Team für die Abnahme der Fahrzeuge zuständig. "Als ich eines Abends am Band stand, wurde mir bewusst, dass wir da ab Werk andere Netze mit einem speziellen Kofferraumboden verbauen. Ich habe mich gefragt, warum wir eigentlich so einen Aufwand betreiben." Rauth recherchierte und stellte fest, dass die am Band verwendete Lösung BMW zudem noch mehr Geld kostete als das praktischere Netz aus dem Zubehörshop.
Jede umgesetzte Idee bringt BMW 12 000 Euro
Er schlug eine Lösung vor, die es ermöglichte, in allen BMW-Modellen dieses Netz zu verwenden. BMW rechnete nach und bescheinigte seinem Vorschlag schon im ersten Jahr Einsparungen von mehr als 800 000 Euro - allein für das Werk München und vorerst nur für die 3er-Limousine und das 4er-Coupé. Ein Volltreffer also. Insgesamt bekommt BMW im Jahr etwa 15 000 Vorschläge dieser Art, etwa ein Viertel davon wird realisiert. Dem Unternehmen hilft es enorm. Im vergangenen Jahr sparte sich BMW so 31 Millionen Euro an Kosten - jede umgesetzte Idee brachte 12 000 Euro.
Dass Firmen die Kreativität der Mitarbeiter über das normale Aufgabengebiet hinaus für Verbesserungen und neue Geschäftsideen nutzen, ist in Deutschland besonders weit verbreitet. Dabei war ein solches Vorgehen früher durchaus umstritten, weil Chefs mitunter "im einfallsreichen Untergebenen den Anarchisten" sahen. So formulierte es jedenfalls der Spiegel in den Sechzigerjahren, als er verwundert beschrieb, warum ein ideenfreudiger Schlosser wegen Störung des Betriebsfriedens entlassen wurde.
Vorgesetzte, deren Mitarbeiter besonders viele Verbesserungsvorschläge machten, galten zu der Zeit gar als unqualifiziert, und das Vorschlagswesen insgesamt stand unter Verdacht, "neumodischer Kram aus Amerika" zu sein. Das stimmte natürlich nicht, denn die Urformel dafür hatte schon Alfred Krupp in einem "Generalregulativ" formuliert. Darin mahnte er die Geschäftsführung seines Unternehmens, "Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen" aus allen Kreisen der Mitarbeiter "dankbar entgegenzunehmen". Später machten es viele Unternehmen nach, weil sie erkannten, dass sich die Dankbarkeit auszahlte.
Ideen von geradezu schöner Einfachheit
Was damals meist noch schwerfällig "betriebliches Vorschlagswesen" genannt wurde, hat sich vielerorts zum Ideenmanagement gewandelt. "Vorschlagswesen klingt nach Industriebeamtentum", sagt Christoph Gutknecht, der bei der Prüforganisation Dekra Ideenmanager ist. "Davon wollte man weg." Gutknecht kennt sich mit dem Thema aus, weil er bis 2016 für das jetzt nicht mehr bestehende Deutsche Institut für Betriebswirtschaft regelmäßig eine Bestandsaufnahme zum Ideenmanagement in Deutschland machte. Über die Jahre habe sich das Ideenmanagement als Instrument der Unternehmensführung "extrem weiterentwickelt", sagt Gutknecht.
Denn eine gelebte Ideenkultur schaffe Vertrauen und höhere Identifikation mit den jeweiligen Unternehmenszielen. 85 Prozent der Großunternehmen würden mittlerweile über ein eigenes Ideenmanagement verfügen, bei den mittleren Firmen seien es bis zu 45 Prozent. Selbst Arztpraxen mit einigen Dutzend Mitarbeitern setzten darauf. Besonders weit verbreitet ist es aber in der Industrie: Bei Siemens etwa gab es 2017 160 000 Einreichungen, die einen Nutzen von 300 Millionen Euro brachten, Audi kam mit knapp 40 000 Einreichungen auf Einsparungen von 143 Millionen Euro, bei dem Medienkonzern Bertelsmann wiederum waren es 2017 rund 1100 Vorschläge, die im ersten Jahr einen Nutzen von 958 000 Euro brachten.
Mitunter kommen die Mitarbeiter auf Ideen von geradezu schöner Einfachheit. Bosch etwa zahlte bisher für Entsorgung von Styropor. Dann wurde auf Anregung eines Mitarbeiters eine Styroporpresse angeschafft. Gepresstes Styropor gilt nicht mehr als Müll, sondern als Sekundärrohstoff. Statt für die Entsorgung zu zahlen, wird das Styropor nun wiederverwendet und Bosch bekommt Geld dafür.
Ein Ideenmanagement könne einem Unternehmen helfen, Vorteile im Markt zu erreichen, sagt Reinhard Bechmann, der vor einigen Jahren für eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung mehr als hundert Betriebsvereinbarungen untersuchte. Er weiß aber auch, warum es in manchen Unternehmen verkümmert ist oder gar nicht erst eingeführt wurde: "Abgesehen vom organisatorischen Zusatzaufwand ist das Ideenmanagement ein Konfliktfeld. Vorschläge können schnell so wirken, als wollten Mitarbeiter anderen zeigen, wie sie ihre Arbeit besser machen könnten", sagt er. Zudem könnten vereinfachte Abläufe auch dazu führen, dass andere ihre Arbeit verlören. Manche Unternehmen setzten darum eher auf ein System kontinuierlicher kleiner Verbesserungen, die in regelmäßigen Teamsitzungen entwickelt würden. Zumindest aber brauche ein Ideenmanagement Regeln, die Mitarbeiter einerseits schützten, andererseits das Ideenhaben attraktiv machten. "Da sind Unternehmen dann oft zu knauserig, berechnen die Prämien nur anhand einiger Prozentpunkte vom Nutzen des ersten Jahres, selbst wenn sie mehrere Jahre davon profitieren", sagt Bechmann.
Während Bechmann eher die Arbeitnehmer-Sicht im Blick hat, ärgerte sich Peter Schmid oft als Chef über das Ideenmanagement - zumindest, bis er vor rund zehn Jahren die Leitung dieses Bereichs bei Bosch übernahm. "Wir hatten damals eine Beteiligungsquote zwischen 15 und 20 Prozent. Und weil ich zuvor selbst noch Abteilungsleiter war, wusste ich auch genau, woran das lag: Die Ablehnung des Vorschlagswesens war tief in vielen Vorgesetzten und Mitarbeitern verankert." Als spezifisch deutsch, als betriebsratsgetrieben und als sehr bürokratisch habe er es damals gesehen . Heute gilt dieser Bereich bei Bosch unter Experten als geradezu vorbildhaft.
Moderne Kreativitätstools helfen
Doch bis es dazu kam, brauchte das Ideenmanagement zunächst selbst Ideen, um für die Mitarbeiter attraktiver zu werden. Eine davon war: Es bekam eine zweite Säule neben dem Vorschlagswesen: die geführte Ideengenerierung. Das bedeutet, dass gute Gedanken im Rahmen von internen Kampagnen oder in Workshops systematisch entwickelt werden. Denn von sich aus wird nur ein kleinerer Teil der Mitarbeiter aktiv - unter Anleitung machen aber viele mit.
"Wir setzen heute auf moderne Kreativitätstools wie Identifikationsmethoden. Heißt: Seh' ein Thema nicht aus deiner Perspektive, sondern versetze dich in die Lage der Kunden - oder auch der Unternehmensleitung oder der Entwickler und überlege, was aus deren Sicht Lösungen wären", sagt Schmid. Mittlerweile beteiligen sich bei Bosch weit mehr Leute am Ideenmanagement als früher: "Im klassischen Vorschlagswesen innerhalb Deutschlands liegt die Quote nun bei 35 Prozent und bei der geführten Ideengenerierung bei rund 90 Prozent."
Aber das Unternehmen geht noch einen Schritt weiter. Um neue Geschäftsfelder zu finden, werden jährlich alle Mitarbeiter weltweit aufgerufen, große Themen zu benennen, bei denen sich Bosch engagieren sollte. Es ist ein Bereich, der nicht mehr zum Ideenmanagement zählt, sondern eher zum Innovationsmanagement gehört. Zurück kommen dann Fragestellungen wie "Wie kann eine nicht-invasive Diabetes-Erkennung aussehen?" oder "Können wir einen digitalen Schutzengel entwickeln?" Alle Mitarbeiter können am Ende mit Likes darüber abstimmen und sich für die mehrmonatige Mitarbeit in einem Team bewerben. Es kommt gut an: Zuletzt haben sich rund 3000 der insgesamt 410 000 Mitarbeiter von Bosch dafür beworben.
Vor zwei Jahren machte das auch Florian Hachenberger, den das Thema "Wie können Staus eliminiert werden?" interessierte. Mit ihm wurden rund 100 Bewerber zu Workshops eingeladen, in denen Themen geschärft und Teams getestet wurden. Mittlerweile leitet Hachenberger mit Triffix das interne Start-up, was 2017 aus diesem Prozess entstand.
Er ist jetzt bei der Grow Platform GmbH angestellt, einer Tochterfirma von Bosch, die als Heimat für interne Start-ups gedacht ist. Hachenberger und seine neuen Kollegen sind damit ein Risiko eingegangen: Sie haben ihre Verträge bei der Robert Bosch GmbH aufgegeben. "Ein automatisches Recht auf Rückkehr ist da nicht eingebaut, aber in der Regel klappt es schon", sagt Hachenberger. "Wer hier dabei ist, soll wirklich an die Idee glauben und die Arbeit hier nicht als Ausflug für die Karriereleiter sehen." Hachenberger kennt das Risiko. Die Grow Platform ermöglicht eben nicht nur schnelles Wachstum, sondern notfalls auch ein schnelles Ende für ein Start-up.
Solche Gedanken muss sich BMW-Mann Rauth nicht machen: Rund 150 Vorschläge hat er schon gemacht. Für den mit dem Gepäcknetz bekam er eine hohe Prämie. Die Summe nennt er nicht, sie soll aber nicht weit von den maximal bei BMW möglichen 120 000 Euro liegen.