SZ-Leser Lukas T. fragt:
In unserem Unternehmen leite ich einen gefahrenkritischen Bereich, in dem Fehler sofort eine kritische Medienberichterstattung und aufwendige juristische Verfahren nach sich ziehen. Nächstes Jahr steht uns ein Technologiewechsel bevor. In einem Pilotprojekt haben erfahrene Mitarbeiter die neue Technologie erfolgreich eingesetzt, dabei jedoch in den ersten Monaten eine Gratwanderung mit vielen unerwarteten kritischen Situationen durchlaufen. Ähnliches steht meinen Mitarbeitern bevor, die aber deutlich ängstlicher und vorsichtiger sind und die Innovation mit Vorbehalten betrachten. Sie erwarten eine sicher funktionierende Verfahrensanweisung. Keiner will für folgenschwere Fehler verantwortlich gemacht werden. Wie bringe ich sie dazu, sich aktiv an der Ausarbeitung reibungslos funktionierender Prozesse zu beteiligen?
Georg Kaiser antwortet:
Sorgen Sie während der Implementierung für Rahmenbedingungen, die eine gewisse Fehlertoleranz zulassen - etwa durch nachgeschaltete Sicherungsprozesse. Sorgen Sie darüber hinaus für ein anderes Umgehen mit Fehlern. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, dass es nicht nur um die Einführung einer neuen Technologie geht, sondern - zumindest für den Zeitraum der Implementierung - auch um einen anderen Umgang mit Fehlern.
Ihre Mitarbeiter bewegen sich in einem Setting, in dem Experten fehlerfreie Prozesse definieren und Verfahrensanweisungen befolgt werden müssen. Wenn Fehler auftreten, werden sie als individuelles Versagen einzelner Mitarbeiter aufgefasst. Diese sind bestrebt, alles richtig und nach Vorschrift zu machen. In einem solchen Mindset ist Absicherung wichtiger als Experimentierfreude.
Der Angst vor dem Scheitern können Sie entgegenwirken, indem Sie die Mitarbeiter des Pilotprojekts über Stolpersteine, Lernschritte und Erfolgsfaktoren berichten lassen. Eine Exkursion samt Erfahrungsaustausch bei einem Unternehmen Ihrer Branche, das einen offenen Umgang mit Fehlern praktiziert, macht eine solche Kultur erfahrbar.
Bei der Anpassung einer neuen Technologie an die Erfordernisse der Praxis stehen die richtigen Ergebnisse zu Beginn noch nicht fest. Sie müssen gemeinsam erarbeitet werden. Die Feinabstimmung der Prozesse erfolgt durch Versuch und Irrtum. Irrtümer müssen schnell erkannt und korrigiert werden. Ein solches Vorgehen verläuft erfolgreicher, wenn die Beteiligten offen über Fehleinschätzungen sprechen. So lernen alle aus den Fehlern und Beinahe-Fehlern der anderen. Es kann sich eine Kultur von Vertrauen, Experimentierfreude und gegenseitiger Unterstützung entwickeln.
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Ein solch offener Austausch unter Kollegen entsteht nicht von selbst. Vor allem dann nicht, wenn zuvor Fehler das Schlimmste waren, was einem unterlaufen konnte. Ein solcher kultureller Wandel muss angeleitet, vorgelebt und in festen Gesprächsformaten verankert werden. Etwa in Form eines wöchentlichen Erfahrungsaustauschs über kritische Situationen mit dem Ziel, den Kollegen zu helfen, nicht in ähnliche Fallen zu tappen, wie es einem selbst passiert ist.
Auf dem Pfad der Implementierung einer neuen Technologie ist ein offenes und konstruktives Umgehen mit Fehlern wichtig. Vielleicht kommen Ihre Mitarbeiter auf den Geschmack und behalten es bei. Für den Fall, dass Prozessgenauigkeit und definierte Vorgehensweisen nach gelungener Implementierung mehr Erfolg versprechen, denken Sie darüber nach, wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, mitzudenken, mitzuentscheiden und Verantwortung zu übernehmen. Angesichts des Tempos des technologischen Fortschritts wird dies nicht die letzte Implementierung gewesen sein.
Georg Kaiser arbeitet als Personalreferent in Bremen mit den Arbeitsschwerpunkten Team-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.
