(SZ vom 30.03.2002) Damals, Mitte der achtziger Jahre, zirkulierte das neue Konzept zunächst nur als Geheimtipp unter Eingeweihten. Der Code bestand aus einem einzigen Wort, dessen Klang ein wenig an Karate erinnerte, an Zen und an die Suche nach Erleuchtung. Es lautete Kaizen und war der Titel eines Buches des Japaners Masaaki Imai.
Warum kleine Schritte?
Als es Ende der achtziger Jahre in unseren Sprachraum vordrang, da boomte die westliche Wirtschaft noch. Wer wollte sich in diesen Tagen schon ernsthaft mit einem japanischen Autor befassen, der ein Konzept vorstellte, mit dem man angeblich Schritt für Schritt kontinuierliche Verbesserungen im Unternehmen erreichen konnte?
Wie sich das schon anhörte: "Verbesserung in kleinen Schritten"! Warum nicht in großen? Das klang doch irgendwie spießig, fast schon ärmlich, nach DDR-Mief und Planwirtschaft. Im Schneckentempo sollte man ein ganzes System revolutionieren können? Und wozu überhaupt? Alles funktionierte doch bestens.
Dann aber kam die Krise, und der Wissenschaftler James P.Womack vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) analysierte sie in seinem Bestseller "Die zweite Revolution in der Autoindustrie". Das war der Durchbruch für Kaizen, das in den USA unter dem Namen "Continuous Improvement Process" (CIP) bekannt wurde und auf Deutsch "Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess" (KVP) heißt. Was besagen nun Kaizen, CIP und KVP? Hören wir dazu die Japan Human Relations Association: "Die Japaner sehen in dem Wort Kaizen ein Symbol, das die alltäglichen Kämpfe und Mühen am Arbeitsplatz und die Art umfasst, wie wir mit ihnen umzugehen versuchen."
Masaaki Imai wird deutlicher: "Kaizen beinhaltet eine stetige, allmähliche Ansammlung geringfügiger Verbesserungen seitens aller Mitarbeiter eines Unternehmens."
Raus aus der Routine
Die Japaner hatten als erste verstanden, dass nur derjenige, der Tag für Tag mit einer Sache zu tun hat - zum Beispiel Autotüren zu montieren -, überhaupt auf den kostensenkenden Gedanken kommen kann, eine von 60 Schrauben einzusparen.
Die Kollegen vom Heck haben nämlich entweder keine Lust, über Fremdschrauben nachzudenken, oder sie gehen stillschweigend davon aus, dass ohne die sechzigste Schraube die Autotür nach zwei Tagen abfallen würde.
Andererseits war den Japanern nicht entgangen, dass alles, was man täglich tut, zur Routine wird, über die man nicht mehr viel nachdenkt. Folglich fragten sie sich: Wie können wir einen Arbeiter am Fließband dazu bewegen, aus dieser Routine auszubrechen und sich Gedanken über mögliche Verbesserungen zu machen - also just über das zu grübeln, worüber er aus freien Stücken nie nachdenken würde?
Sie fanden eine Lösung, indem sie für gute Ideen Prämien versprachen und die Mitarbeiter immer wieder nachdrücklich aufforderten, Verbesserungsmöglichkeiten ausfindig zu machen. Seit die europäische Konkurrenz von diesem Vorbild gelernt hat, kennt man dort kein "betriebliches Vorschlagswesen" (BVW) mehr. Statt dessen rühmt sich Ford eines "Ideen-Realisierungs-Systems", und Audi betreibt eine "Ideenagentur".
Die Aufforderung zum Mitdenken kam durchaus an: In Ingolstadt und Neckarsulm beteiligte sich fast die Hälfte aller Mitarbeiter am kollektiven Brainstorming.
Neue Ideen auf dem kleinen Dienstweg
Kaizen kann auch außerhalb der industriellen Fertigung funktionieren. Wer im Büro arbeitet, wird jeden Tag mit Abläufen konfrontiert, deren Sinn vielfach im Dunkeln bleibt. Altgediente Mitarbeiter erklären dann gern auf Nachfrage, dass die Sache "schon immer so gemacht" werde, was die Diskussion in der Regel beendet.
Dabei wäre es einfach, auch hier in japanisch kleinen Schritten etwas zu verbessern: Jeder müsste festhalten, was ihm an Ideen einfällt, und es zur Diskussion stellen. Eigens einberufene Versammlungen wären unsinnig, denn kleine Verbesserungen sollten auch auf dem "kleinen Dienstweg" zu beschließen sein.
Nun mag der eine oder andere denken: "Aber das gibt es doch alles in unzähligen Betrieben schon!" Nun ja, zugegeben: Manch einer betreibt schon seit je her Kaizen - und weiß gar nichts davon.