Der Merck-Konzern, vor 340 Jahren aus einer Darmstädter Apotheke entstanden und damit älteste Pharmafirma der Welt, ist ein spezieller Fall im Dax: Die Aktien sind breit gestreut, doch die Geschicke bestimmt eine große Familie. Vorstandschef Karl-Ludwig Kley, 58, kündigt weiteres Wachstum an, auch per Zukäufe.

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SZ: Herr Kley, wie wichtig ist es in Krisenzeiten wie diesen, dass der Konzern mehrheitlich in Familienbesitz ist?

Kley: Ich bin froh, dass wir die Familie als Haupteigentümer haben - übrigens völlig unabhängig von Krisenzeiten. Das gilt immer.

SZ: Der Nachteil ist: Sie können nicht so frei agieren. Wie stark mischt sich die Familie ein?

Kley: Ich kann genauso frei agieren wie jeder Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft mit breit gestreutem Kapital. Die Art der Kommunikation ist anders. Ein professioneller Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft ist nicht täglich im Unternehmen. Die Familie dagegen versteht sich als Unternehmerfamilie und ist sehr präsent.

SZ: Wie oft treffen Sie sich denn mit Vertretern der Familie?

Kley: Wir treffen uns wöchentlich, spätestens alle zwei Wochen. Familie und Vorstand sind in ständigem Dialog. Es gibt sehr qualifizierte Gespräche - manchmal sind die kurz, manchmal tauschen wir uns sehr lange aus. Ich erlebe die Familie als sehr mit dem Unternehmen verbunden, sehr interessiert, sehr diskussionsfreudig.

SZ: Die Familie hat inzwischen rund 130 Gesellschafter. Wie stimmt man sich da ab - oder reagiert das Chaos?

Kley: Die Familie funktioniert wie eine repräsentative Demokratie. Sie wählt zwei Vertreter, die sprechen mit dem Vorstand und halten dann wieder Rücksprache mit der Familie. Alle haben eine klare Position - und sie stehen zum Unternehmen.

"Die Familie wünscht sich eine möglichst hohe Ausschüttung"

SZ: Wer trifft wichtige Entscheidungen: Sie oder die Familie?

Kley: Das kommt natürlich auf das Thema an. Alle operativen Entscheidungen trifft der Vorstand allein. Aber er kann zum Beispiel keine Kapitalerhöhung beschließen. Ganz grundlegende Entscheidungen kommen in den Gesellschafter- oder Familienrat. Wir denken in Generationen. Wenn etwas mal in die Hose geht, dann reagieren zwar auch wir sofort, aber wir schauen nicht völlig verschreckt und werden hektisch.

SZ: Die Familie will doch auch eine möglichst hohe Ausschüttung. Wie groß ist der Rückhalt auch für unpopuläre Entscheidungen - in schlechten Zeiten?

Kley: Merck ist doch kein Ponyhof, sondern ein Wirtschaftsunternehmen. Es ist klar: Wir stehen unter dem gleichen Leistungsdruck wie jede andere Firma. 30 Prozent der Anteile sind in Streubesitz und nicht bei der Familie. Ausschüttungsentscheidungen fallen daher nach denselben Kriterien wie bei Publikumsgesellschaften.

SZ: Oberstes Gebot bei Merck ist es, eigenständig zu bleiben. Können Sie angesichts der Megafusionen in der Pharmabranche überhaupt als mittelgroßer Anbieter allein bestehen?

Kley: Keine Sorge, wir werden klar kommen. Entscheidend ist, dass wir über Innovationen erfolgreich sind. Wir investieren in Forschung und Entwicklung. Und wenn unsere eingeleiteten Maßnahmen wirken, dann werden wir auch in fünf bis zehn Jahren erfolgreich sein. Es ist schön, über die Weihnachtsmärkte zu gehen und einzukaufen, aber für unser Pharmageschäft ist das nicht zwingend notwendig.

SZ: Was bedeutet das?

Kley: Wir haben lange Zeit nicht erfolgreich in Forschung investiert. Von den achtziger Jahren bis 2003 gab es kaum neue Medikamente, das war nicht gut. Wir haben nach dem Kauf der Schweizer Biotechfirma Serono viel geändert - die Ausrichtung, die Organisation, teilweise auch das Management. Alle Projekte wurden durchforstet. Die Frage war: Was hat halbwegs Chancen in absehbarer Zeit? Das verfolgen wir weiter. Heute haben wir 30 Medikamente in der Entwicklung. Unsere Pipeline ist derzeit die beste in der Geschichte von Merck.

SZ: Bei der Entwicklung neuer Medikamente hatten Sie zuletzt aber einige Rückschläge zu verkraften...

Kley: ... ganz grundsätzlich ist das eben Pharma-Alltag. Arzneimittel-Entwicklung ist risikoreich. Dass unser Medikament Erbitux nicht für die Indikation Lungenkrebs zugelassen worden ist, hat uns aber doch sehr erstaunt. Wir sind nach wie vor von der Wirksamkeit des Mittels überzeugt. Zudem fehlt den Patienten jetzt eine Alternative. Uns gehen Umsätze verloren. Aber wir werden prüfen, welche sinnvollen Möglichkeiten es da noch gibt. Klar: Das ist ein Rückschlag gewesen. Das ist nicht schön, aber es beunruhigt mich nicht.

SZ: Müssen Sie nicht Ihre Strategie für das Pharmageschäft ändern?

Kley: Wegen einer fehlgeschlagenen Registrierung eines Medikaments gleich die Strategie ändern? Nein, die Strategie bleibt unverändert.

Wie die Wirtschaftskrise die Pharmaindustrie bestimmt

SZ: Gefälschte Medikamente verunsichern derzeit die Verbraucher. Wie groß ist das Problem für Merck?

Kley: Wir waren auch schon betroffen. Wirtschaftlich gesehen ist es aber kein großes Problem für uns. Zornig macht mich etwas anderes: Menschen können durch gefälschte Medikamente ums Leben kommen. Das sind Mordanschläge, keine Kavaliersdelikte.

SZ: Was können Sie dagegen tun?

Kley: Wir haben eine Art 'Kommissar', der aktiv nach gefälschten Präparaten sucht und notfalls eingreift. Aber während man in Deutschland im Verdachtsfall ein Medikament in einer Apotheke überprüfen lassen kann, geht das in abgelegenen Regionen, etwa in Afrika, nicht. Dafür hat der von Merck unterstützte 'Global Pharma Health Fund' Mini-Labore in Koffergröße entwickelt - voll mit Analysematerialien, die nachweisen, ob ein Medikament den richtigen Wirkstoff enthält. Außerdem finanzieren wir den Kampf gegen Fälscher mit und arbeiten mit anderen Herstellern zusammen.

SZ: In der zweiten Merck-Sparte, der Chemie, gibt es ebenfalls große Probleme. Bei Flüssigkristallen für Flachbildschirme etwa gehen die Renditen zurück?

Kley: Umsatzrenditen von dauerhaft über 50 Prozent sind in keinem Geschäft der Welt möglich. Ich schließe die Rückkehr in diese Regionen aus. Aber in der Krise gab es auch Übertreibungen in die andere Richtung, die Aufträge brachen um 40 bis 50 Prozent ein. Derzeit sind wir bei etwa 30 Prozent Rendite. Ich bin überzeugt, dass das Renditeniveau im nächsten Jahr bei den Flüssigkristallen wieder höher wird.

SZ: Das sind doch Traumrenditen.

Kley: Wieso Traum? Das ist Realität. Es sind gute Margen und sie werden phantastisch bleiben.

SZ: Das wird die Anleger beruhigen. Aber was kommt nach den Flüssigkristallen, was sind Ihre Ideen?

Kley: Die Flüssigkristalle werden uns noch lange Freude machen, sie werden für Fernseher, Computer und Handys gebraucht. Sie werden immer besser und können günstiger produziert werden. Aber wir arbeiten auch an Zukunftsthemen. Beispielsweise an organischen Dioden, die Licht emittieren. Diese Technologie wird kommen. Allerdings wohl später als zunächst gedacht. Manchmal hat eine Krise auch Vorteile: Sie hat nämlich dazu geführt, dass die Endgerätehersteller Investitionen in neue Technologien zurückgestellt haben und mit unseren Flüssigkristallen noch länger weiter arbeiten.

SZ: Im Vergleich zur Pharma-Sparte ist Ihr Chemiegeschäft zu klein. Müssen Sie nicht unbedingt zukaufen?

Kley: Auch da stehen wir nicht unter Druck. Ich kann mir aber Zukäufe in beiden Bereichen - in Pharma und in der Chemie - im Prinzip gut vorstellen. Wir könnten das auch finanzieren, größere und kleinere Akquisitionen. Aber es muss auch wirklich passen - und: Man braucht immer zwei für einen Tango.

SZ: Wann geht es mit der deutschen Wirtschaft wieder aufwärts?

Kley: Die Wirtschaft läuft inzwischen wieder bemerkenswert gut. Aber es gibt viele Themen, die Anlass zur Sorge geben: Bei den Banken schlummern noch viele Risiken, Griechenland hat große Probleme, bei den Gewerbeimmobilien in den USA ist noch nicht alles ausgestanden - das alles könnte wieder zu einem Vertrauensverlust führen.

SZ: Was heißt das für Merck?

Kley: Wir setzen wieder auf Wachstum. Aber wir haben den Fuß dicht über der Bremse und können schnell reagieren und gegenlenken, wenn es mit der Konjunktur wieder abwärts geht. Der Autopilot bleibt weiter ausgeschaltet.

SZ: Sie sind Chef einer Kommanditgesellschaft auf Aktien, damit ist ihre Haftung deutlich größer. Belastet Sie das?

Kley: Ich hafte in vollem Umfang - und das auch noch fünf Jahre nach meinem Ausscheiden. Und in der Pharmaindustrie gibt es große Risiken. Diese Verantwortung belastet mich schon sehr. Wenn alle Manager und Politiker solche Haftungsregeln wie wir hätten, dann würde manches sicher anders entschieden.

SZ: Sollten Manager generell mehr haften, mehr Verantwortung übernehmen?

Kley: Mein Fall ist atypisch, da ich Chef einer Personengesellschaft bin. Unser Recht sieht so etwas für Vorstände von Kapitalgesellschaften nicht vor. Ich sehe juristisch auch keine Möglichkeit, die Haftung für Manager in dieser Form auszuweiten. Aber es sollte generell mehr Verantwortungsbewusstsein geben. Es kommt im Geschäftsleben auch auf Werte an, nicht nur auf die Zahlen.